Strategic Doing
O Strategic Doing é um processo estruturado para a liderança ágil lidar com desafios complexos.
Ele é baseado na liderança distribuída e o foco está na execução em pequenos passos e uma estratégia adaptável através do questionamento constante:
- Para onde estamos indo?
- O que podemos e devemos fazer?
- O que aprendemos nos últimos 30 dias e o que faremos nos próximos 30 dias?
Ele compartilha práticas com outras metodologias, mas consolida tudo de forma muito simples, fácil de entender e aplicar.
Princípios
- Acreditamos que temos a responsabilidade de construir um futuro próspero e sustentável para nós e para as gerações futuras
- Nenhum indivíduo, organização ou lugar pode construir esse futuro sozinho
- A colaboração aberta, honesta, focada e atenciosa entre os diversos participantes é o caminho para alcançar resultados claros, valiosos e compartilhados
- Acreditamos em fazer, não apenas em falar — e em comportamento alinhado com nossas crenças
O Strategic Doing compreende 10 habilidades e os autores afirmam que as equipes mais bem sucedidas usam consistentemente oito dessas habilidades
Habilidade 1: Criar e Manter um espaço seguro para conversas profundas e focadas
- Conversas superficiais são aquelas em que falamos sobre pessoas ou eventos e conversas profundas falamos sobre idéias. Diversos estudos apontam que as pessoas são mais felizes praticam conversas profundas e significativas.
É a partir do diálogo onde existe escuta ativa, todos tem voz e são realmente considerados que brotam novas idéias que trancendem o que cada pessoa pensava indivudualmente antes da conversa.
- Para manter o foco de uma conversa, ele precisa ser intencional, estabelecido de forma deliberada para não ter interrupção. Estudos mostram que em média nas empresas as pessoas trabalham no máximo 11 minutos sem ter interrupção e que após cada interrupção, levam 25 minutos para voltar ao foco do que estavam fazendo ou conversando.
- O tamanho do grupo também é importante. O tamanho ideal é de 5 a 7 pessoas, preferencialmente com a quantidade ímpar de participantes.
- O lugar onde a conversa acontece, deve ser neutro e seguro, para que os participantes sintam-se a vontade para expor suas ideias e sentimentos.
- Deve ser construído um espaço de segurança psicológica, onde as pessoas se comportem de forma que seja estabelecida a confiança e o respeito mútuo.
Habilidade 2 — Tenha uma boa conversa fazendo as perguntas certas
- Cada pessoa traz um quadro (inconsciente) que limita as fronteiras de uma conversa quando fazemos perguntas diretas ou não fazemos perguntas.
- As perguntas certas levam a conversas que as pessoas querem participar
- Desafios complexos não tem respostas simples e diretas. Ao invés de perguntar, Qual ou O que? usar perguntas mais abertas que exploram possibilidades: Como? E se …? Qual seria a melhor forma de …. ?
- As perguntas devem mover a conversa para uma direção positiva, com foco em oportunidades e não em problemas.
- Reuniões focadas em problemas tornam-se pântanos de análise e culpabilização enquanto aquelas focadas em oportunidades engajam e estimulam emocionalmente
- Grandes perguntas:
— São surpreendentes
— Fazem refletir e pensar
— Tocam o coração e o espírito
— Estórias que geram relacionamentos
— Nos forçam a olhar a realidade de forma diferente
A Investigação Apreciativa é uma metodologia que pode ajudar muita o desenvolvimento da arte de fazer as perguntas certas, com foco no positivo.
Habilidade 3 — Identifique seus recursos
Existe um lugar onde alguns moram mas a maioria de nós sempre visita: é a ilha do SE — “Se a empresa tivesse aquele produto. Se morasse em outro lugar. Se tivesse aquele curso; Se não tivesse essa carga tributária; Se as pessoas fossem diferentes”
É um modo de ver o mundo com foco naquilo que falta, é resultado do pensamento hierárquico, nos convencemos que não podemos fazer nada até que alguém preencha essa falta, e só usamos os recursos que alguém com autoridade diga que temos e nos permita usar.
Nas estruturas com liderança distribuída, não existe um cargo ou pessoa cuja função seja dar os recursos que precisamos. Aqueles com papel de liderança devem facilitar a identificação e organização destes recursos, em cada indvíduo e nos times.
Os recursos podem ser:
- Físicos (espaço físico, equipamentos)
- Habilidades e Conhecimento (Formações, Conhecimentos, Talentos)
- Sociais (Redes e comunidades que fazemos parte ou temos acesso)
- Capital (recursos financeiros, crédito, moedas alternativas)
Ao invés de lamentar o que falta, devemos nos perguntar:
O que é possível fazer com os recursos que já temos?
A Fluxonomia4D é uma ótima metodologia para mapear estes recursos (https://lnkd.in/dUkdckY)
Habilidade 4 — Conectar pessoas para identificar novas oportunidades
Em ambientes complexos que exigem rápida adaptação, a criação de projetos, produtos e serviços deixam de ser restritos aos silos departamentais e passam a envolver pessoas de diversos departamentos, e locais, e ultrapassam as fronteiras da empresa.
O líder ao invés de buscar soluções somente dentro de seu departamento e escalar verticalmente na hierarquia para obter os recursos, passa a ser um CONECTOR.
Na habilidade anterior, os recursos foram mapeados em 4 dimensões diferentes.
Estes recursos individuais precisam ser organizados e disponibilizados de forma que sejam visíveis e possam ser compartilhados.
O líder conector deve estimular e ajudar sua equipe a buscar e unir estes recursos. Um bom exercício é escolher alguns destes recursos de forma aleatória e imaginar que novo projeto ou produto pode ser criado com eles.
Uma forma de desenvolver o pensamento horizontal é o Thought Walking (https://lnkd.in/d5rh29N). Quando precisar resolver um problema complexo, faça uma caminhada contemplativa observando e anotando o que você vê (cenas, pessoas, animais, eventos) e depois tente encontrar relações entre o que você anotou e destas com o problema.
Habilidade 5 — Tomar Decisões em conjunto e priorizar ações
Problemas complexos não tem uma única resposta.
Se por um lado a diversidade das pessoas envolvidas traz infinitas perspectivas e propostas de ação, escolher o próximo passo pode ser um grande desafio.
Uma das formas de escolher de forma colaborativa é utilizar uma matriz 2x2 como a figura.
Primeiro escolhemos quais critérios devem ser considerados. Impacto (qual resultado? Quantas pessoas atingidas?) e Custo (Dinheiro, Esforço, Tempo).
As pessoas envolvidas devem colocar cada proposta de ação em um dos quadrantes de acordo com sua própria análise.
Aquela ação que aparecer mais vezes no Quadrante I, é a que deve ser escolhida para começar, pois vai atingir o maior impacto com o menor esforço.
Escolher uma ação que que sejá fácil de ser implementada mantém as pessoas engajadas, os pequenos avanços que são facilmente percebidos trazem motivação e entusiasmo.
Falar muito sobre um tema, um problema sem gerar ação, acaba com a confiança das pessoas e elas perdem a vontade de participar.
Buscar ter todas as informações antes de tomar uma decisão é impossível, essa é uma armadilha que paralisa muitos projetos. As informações vão sendo reveladas conforme as ações são colocadas em prática.
Habilidade 6— Converter Ideias em Resultados Mensuráveis
Todo mundo já participou de reuniões onde foram apresentadas idéias fantásticas, mas que depois de um tempo morreram, pois não se transformaram em ações práticas.
Com o tempo essas expectativas frustradas geram desmotivação e as pessoas deixam de acreditar nas mudanças.
O que faz as pessoas agirem não é a visão, uma idéia vaga, mas sim a emoção. Quando as pessoas se conectam emocionalmente com a idéia se engajam de corpo e alma.
Três perguntas podem ser feitas para identificar quais os resultados concretos são esperados:
1. Se a gente tiver sucesso, o que nós vamos ver?
2. O que vamos sentir?
3. Quais vidas serão diferentes? E como?
Quanto mais específicas as respostas para as perguntas acima melhor, elas vão apontar para os resultados que buscamos atingir com as idéias e como eles podem ser medidos para acompanhar sua evolução.
Habilidade 7 — Comece devagar, mas comece
Líderes ágeis entendem que especialmente em ambientes complexos com desafios de adaptação, move-se na direção de um grande objetivo requer dar pequenos passos e fazer experimentações. Para atingir os objetivos e realizar as mudanças de forma rápida, é preciso começar devagar.
Difinir claramente um bom projeto inicial como o primeiro passo é um momento muito importante para engajar o time
e aprender fazendo, rumo a um objetivo maior.
Lembre-se não precisa ser perfeito para ser iniciado.
Características de um bom projeto inicial:
- Suficientemente curto. Nem muito simples, nem muito complexo
- Inclui a todos do time
- Oportunidade de criar uma nova narrativa que chame a atenção
- Testa premissas chaves logo no início
- Não precisa de permissão
- Pode ser iniciado imediatamente
Habilidade 8 — Esboce um plano de ação de curto prazo que inclua a todos
Após ter levantado as principaís ideias de ação, priorizado aquelas que tem o maior impacto com menor esforço e definido como mensurar os resultados. É hora de elaborar o plano de ação baseado em pequenos passos.
É importante que todos sejam envolvidos e tenham alguma participação, colocar as ações em prática gera aprendizado.
Atingir o sucesso em pequenos comprometimentos resulta em confiança e engajamento.
Elabore um plano para os próximos 30 dias, definindo com clareza:
- O que será feito
- Quem é responsável
- Qual é o entregável
- Quando será entregue
O plano de ação não pertence aos gerentes.
Os papéis que normalmente ficam concentrados nas mãos de um gerente precisam ser distribuídos.
Como distribuir a liderança?
- Gerentes devem se colocar como recursos e não supervisores
- De a autonomia que as pessoas precisam para fazer seu trabalho
- Permita que as pessoas decidam e fortaleçam suas habilidades
- Defina limites claros para as decisões que podem tomar
- Cultive uma cultura em que as pessoas sintam que podem tomar a iniciativa
- Não questione as decisões daqueles que foram solicitados a tomar
- Coloque em prática um processo ágil que permita revisões e ajustes
Habilidade 9 — Reuniões 30/30 para revisão, aprendizado e ajustes
Um ritual regular para feedback e compartilhar aprendizados é essencial:
- Em ambientes complexos nós não sabemos exatamente o que vai funcionar para mudar a performance de um sistema, são muitas variáveis e nós precisamos experimentar e identificar os pontos que alavancam as mudanças
- As circunstâncias no mundo VUCA, mudam rapidamente e constantemente. O ambiente não é estável por isso é necessário fazer ajustes durante o percurso.
30/30 refere-se ao período de dias. A ideia é olhar para o que fizemos nos 30 dias anteriores e definir o que faremos nos próximos 30.
É um período adequado para a maior parte dos casos, para ser efetivo não pode ser longo para que o aprendizado seja esquecido e os ajustes percam o momento e nem tão curto para ter informações relevantes. Pode ser alterado para 7/7, 15/15 ou 60/60.
As seguintes perguntas podem direcionar estas reuniões:
- O que aprendemos nos últimos 30 dias?
2. Estas são as métricas e resultados que nós concordamos em atingir. Alguém gostaria de fazer alterações para os próximos 30 dias?
3. Estamos cumprindo o que foi combinado?
4. Quando e como vamos nos encontrar novamente?
5. Há algum problema de comunicação que precisamos resolver?
Habiidade 10 — Impulsione, Conecte e Promova
Quem já tentou estabelecer um novo hábito, sabe que pode ser dasafiador. Começamos com muito entusiasmo e vamos perdendo energia com o tempo.
A primeira estratégia para aproveitar o entusiasmo inicial é dar pequenos e contínuos impulsos para mover idéias em ações e estas serem completadas. Todos precisamos de algum empurrãozinho em algum momento pois a maior parte das pessoas não vai fazer o que precisa ser feito com algum tipo de reforço.
Compartilhar e revisar constatemente os micro comprometimentos e os resultados atingido é uma forma de manter esses impulsos. Saber que tem alguém olhando, a pressão que vem do próprio time para que todos façam a sua parte é um grande incentivador para as pessoas continuarem se movendo.
Pode ser planilha compartilhada e revisada em reuniões do time que também pode ser reforçada com fotos e depoimentos dos resultados , que podem incentivar outras pessoas a se moverem.
Outro hábito dos lideres ágeis é conectar as pessoas, criando laços fortes. Cada nova pessoa que se conecta é uma nova rede de conhecimento e de novos recursos.
E por último, é importante tornar público e promover as conquistas. Qual é a estória que pode ser contada sobre os resultados atingidos?
